低头远征寒暑28载，纵横五大战略阶段，从不回头欣赏自己的脚步。
抬头振翅基业长青，颠覆无数思维牢笼，从不畏惧拥抱时代的险变。
俯仰之间，全球最具创新力企业，海尔有资格笑傲。
创新是基因，贯布以往，是海尔茁壮生存发展、跃居世界白电第一品牌的最大法宝。
创新是“道”，而今绵延，是润泽于互联网时代海尔庞大商业生态网的无际长河。对海尔来说，太阳每天都是新的。它亦悬如日月，周行不殆，是中国企业创新的光源。
逆水行舟，不新则退。
舵手张瑞敏于谦虚中磅礴，总叫日夜换新天。 全体员工共撑船篙，均是创新的主人，广触无边界市场资源，万手踊跃点石成金。
可以毅然砸掉缺陷冰箱，凭借文化激活休克鱼，想别人不敢想的观念。
可以平均每天开发1.7个产品、申报2.7项专利，以4个专利池和5大研发中心网罗全球用户需求，做别人难做到的事情。
可以不断推出OEC、市场链、人单合一双赢等管理革新，与旧流程模式挥刀两断，久立潮头，大干第一流的事业。[点击详细]
舵手张瑞敏于谦虚中磅礴，总叫日夜换新天。 全体员工共撑船篙，均是创新的主人，广触无边界市场资源，万手踊跃点石成金。
可以毅然砸掉缺陷冰箱，凭借文化激活休克鱼，想别人不敢想的观念。
可以平均每天开发1.7个产品、申报2.7项专利，以4个专利池和5大研发中心网罗全球用户需求，做别人难做到的事情。
可以不断推出OEC、市场链、人单合一双赢等管理革新，与旧流程模式挥刀两断，久立潮头，大干第一流的事业。[点击详细]
海尔的技术创新以市场为导向、并以市场效果为唯一检验标准，透明冰箱、航天冰箱、无尾厨电……平均每天开发1.7个新产品，每天申报2.7项新专利。截至2012年底，海尔累计申请专利13952项，获得授权专利8987项，在提报的84项国际标准提案中已发布实施28项，是中国提报国际标准最多的家电企业。
在此基础上，海尔与全球战略伙伴在破坏性创新领域共建了4个专利池，涵盖专利1100多项，并率先将无线电力传输技术应用于家电实现量产。并以五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作，形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。[点击详细]
1989年，海尔创造OEC管理法，每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，日事日毕，日清日高，成为海尔管理创新的基石。 2000年，海尔创立了市场链管理模式，以计算机信息系统为基础、以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行，再造业务流程，加速了企业内部信息流通，激励员工价值取向与用户需求相一致。 互联网时代带来营销碎片化之后，海尔更是一举革掉传统“生产—库存—销售”模式，开启用户驱动的即需即供、人单合一双赢的管理模式。[点击详细]
在张瑞敏看来，分工理论在互联网时代不再适用，因为其已被平台颠覆。他总结了互联网的两大属性：平台化和网络化。在互联网时代，现代工业资本主义的原动力变成了平台，平台上是双边的和多边的交易市场，而且平台具有免费和开放的特性，一切资源都可以进入到平台上；网络化与流水线和科层制最大的不同是零距离。互联网告别了分工理论带来的复杂性，让所有资源公平、均等的在同一个平台上任意配置。他指出，确定互联网时代的战略就是要创造用户最佳体验。[点击详细]
海尔在认识到发展理论的颠覆和管理理论的颠覆后，便着手从这两个变量开始自己的探索之路。
海尔创新了人单合一双赢模式。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是用户资源，“双赢”是让员工在为用户创造最大价值的同时得到自己的最大利益，这种模式颠覆了原先的层级战略和流水线战略，所有人只对应一个上级：用户。
海尔还改变了组织架构。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。[点击详细]
互联网的普及颠覆了传统经济的发展模式，新模式的基础和运行体现在网络化上，具体表现为市场和企业更多呈现出网络化特征。海尔把握时代脉搏，适时提出网络化战略，迎接体验经济挑战。 张瑞敏认为，体验经济不同于建立体验店让用户来体验，它是让用户参与到产品的设计、营销中来，这对中国企业来说是一个大挑战。在历经名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略之后，2012年12月起，海尔进入其第五个战略——网络化战略阶段。[点击详细]
在海尔看来，企业可以利用网络化的资源，实现企业无边界；利用网络化的组织，实现管理无领导；利用网络化的用户，实现供应链无尺度。
当企业无边界后，可以实现每一个人都能成为自己的CEO；在实现管理无领导后，可以实现“我的用户我创造，我的增值我分享”，每一名员工在为自己创造价值的同时分享这种价值；供应链无尺度就是可以实现按需服务，给用户提供一个最佳的体验。这些正是海尔在网络化时代下的探索和创新。[点击详细]
【责任编辑】孙炎
