 外界对郁亮性格内敛、腼腆的描述大多停留在多年以前，如今，瘦削的他几乎看不到这些影子，他更自信地表达自我、自如地自我表达，似乎不再小心地保护自己的个性，当然，除了微笑的时候。 9月27日，早晨六点四十分，郁亮像平时一样起床，洗漱后，穿了一件橘黄色上衣、一条黑色短裤、一双跑步鞋，伸腰、抻腿做跑步之前的准备活动。他现在轻松就能完成双腿并拢、弯腰、手掌平铺于地面这样在多数年轻人看来比较困难的训练，更让年轻人瞠目的是，郁亮每周大约有四五天晨跑，每次跑五公里。 跑步是郁亮的一种解压方式。加班工作对他而言是家常便饭，郁亮对我说，"处理六十多个分公司的事情如果没有时间保证是无法想象的"，因此，用跑步放空自己不失为一种方法，并且，相较于其他运动，跑步相对温和。 深秋的司马台长城脚下，我和郁亮一同跑完了五公里，跑步让他和万科"瘦削"，这几乎也正是万科当下"轻资产、重运营"的人体表达。道路的两旁是绽放的格桑花，郁亮谈到了"道""势""人"的问题，让我想起《道德经》里面的一句话"天下有道，却走马以粪"，这大概也可以对位万科现在和未来一段时间的管理方法。 |
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 1994年是郁亮加入万科的第四年，这一年，而立之年的郁亮成为万科的公司董事。同一年，凯文•凯利洞悉未来社会和经济前进方向的《失控》一书在美国出版。二十年过去了，2014年，郁亮成了凯文•凯利的"信徒"，他认为"凯文•凯利二十年前写出这样的东西，二十年后被时代证实它的价值，非常不容易"。 在《失控》一书中，有一章节关于"有组织的变化之架构"，相信郁亮也看到了凯文•凯利对于转变的解读——既要看到进化理论中随时间推移而产生的变化，也要注意转变的稳定性。大道相通的阐述，郁亮从凯文•凯利的另一位拥趸张瑞敏那里也听到了，到海尔拜会张瑞敏后，郁亮在多个场合引用张瑞敏的这句话并把它作为万科当下企业管理中极为重要的一部分——"没有成功的企业，只有时代的企业"，郁亮告诉我，这正是他所讲的顺"势"而为，"在时代变革面前，适应时代很重要，以不变应万变是不可能的。" 面对时代，不论个人还是集体，无意识是那么不合时宜。海尔之行让郁亮确认了万科改变的必要性，王石说如果没有危机意识下一个十年倒下的就是万科，郁亮的危机感更强，他觉得，"如果万科不开始转型或者转型不成功，三年就倒下了，不用十年。" 郁亮一次又一次强调房地产行业的黄金时代已经过去，来临的是白银时代，他直言万科不再是企业中的老大，"我们必须承认和正视。"因此，万科用了半年时间做了一些试验，开始了机制层面的准备。 没有机制做不成事情，在制定万科新的发展策略时，确定了共创、共担、共享的方向，郁亮提出了合伙人机制，"对今天的万科来说，经过三十年职业经理人的发展，我们希望从职业经理人转型为职业合伙人。" 事业合伙人机制是职业经理人制度的升级，它可以解决惰性顽强抵抗的问题，郁亮说，"职业经理人是打工的概念，而事业合伙人是发展的概念。" |
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 现在，马克思•韦伯的科层制似乎越来越不受欢迎，这种组织结构和管理方式以职位和职能进行权力分工，过分强调服从，对创新的扼杀可谓不遗余力。 互联网时代的逻辑和的思维是扁平化、去金字塔、去精英化，郁亮说万科也在主动拥抱互联网的变化，"一线公司开始动起来了，北京公司与百度、广州公司与腾讯、杭州公司与淘宝、上海公司与平安好房等等……" 郁亮告诉我这不是万科总部的创新，而是来自万科一线公司的创新，我问他这样做是不是出于分散风险的考虑，他点头称是。他半开玩笑地说，"总部'不干活'就不会犯错，让地方公司试错并不会影响大局，如果成功了，就可以全国推行，如果错了，也只是一个或几个地方一线公司的局部"。显然，郁亮吸收了凯文•凯利对组织变化的判断——"以结构化的方式持续为自己滴注变化，以便使它稳定运转，产生持续的微革命浪潮，而不是戏剧性的、摧枯拉朽的宏大革命。" 万科地方公司的所有尝试，正是郁亮将万科组织扁平化、去科层制的"瘦脸"表达。 2010年万科跨千亿时，郁亮就把总部的员工减掉了44%，郁亮说，万科"会将金字塔压扁变成扁平化的架构，会把更多力量往区域和一线来放"，从明年开始，万科将充分放权给全国四个区域，让它们变成"承担经营管理责任的事业部"。届时，万科总部只做总部的事情，"在战略方面，想事情、看未来，从管理上来说，仅有机制的准备是不够的，没有机制做不成事情，但只有机制未必能够做的远、做大。做大做远还需要有理想，我们希望打造一个健康的组织。" |
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 为了打造一个超越业绩的健康组织，"今年万科的压力很大，压力大的主要来源不是卖房子，而是不断的创新"，毛大庆告诉我，探讨的时候是没有标准的，但是当经营性不动产投入社会之后，一定是要做"轻资产、重运营"，而想要轻资产，首先就要会运营，运营对万科来说是很大的挑战。 毛大庆的危机目光落点在人，因为不论哪种类型的物业，找到人、抓住消费是关键。郁亮深知这一点，他不希望连找客户这样的事情都交给别人，"不能完全假手于人，万科必须掌握自己的客户在哪里，必须清楚地知道自己的客户在哪里。" 但是，并不意味着万科拒绝与他人合作。相反，万科可能是以最多的形式与最多的"门当户对"的企业合作的房地产开发企业，只要是帮助万科找到客户的方案，郁亮说什么方式都会用，因为"找到客户是白银时代最好的竞争力之一。" 郁亮希望合作的同时也帮助良性的小企业成长，而不是并购它们，我又一次向郁亮确认这是否是对风险意识的警觉，郁亮再次坦然承认。 郁亮告诉我，他对风险的警觉一定程度来自对华为的拜访，"华为如此优秀，是因为死亡风险如影相随"。郁亮举了一个例子，"2G时代不做3G，到3G时代就死掉了；3G时代不做4G，4G时代就又死掉了；4G时代不做5G，就又死掉了，也就五到六年时间。"郁亮发现，华为的危机感天然强烈，"而我们大多数企业都处在比它更好的环境里，没有这种生死危机，往往像温水中的青蛙，不知不觉丧失了活动能力，就死去了。" 对危机的可能审视了很久，郁亮觉得危机里也存在机会。"如果万科三年内解决转型问题，那么，可能未来十年就不会有问题。"郁亮的信心来自于新骨架搭建的关键，"骨架搭建好了，后面就是长血肉了。长血肉就多吃点东西，多运动一下就长回来了。" |
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 想了三个月，郁亮一直在琢磨万科的新想法、万科的方向在哪里。 从提出消费者回归自住的属性到房子需要提供什么样的服务，郁亮一方面让地方公司拥抱互联网，一方面坚持自己“未来十年，住宅业务还将占万科大部分比重，这个我们不用改变”的判断，把万科的业务发展方向分工为传统住宅地产、消费体验地产和产业地产。 “左右着身体的是行为”，凯文·凯利的这种论断也是郁亮的判断依据——通过搜索万科的各个选项，探求万科可能获得的适应性空间。首先，与制造业相比，传统住宅“赚钱还是赚的蛮多的，还是比较容易赚钱的行业，只不过从挣黄金改为挣银子了”；其次，随着客户的变化，随着养老、消费、度假需求的多元化，社区周边居民体验式消费的生活中心“是互联网所取代不了的”；另外，城市正处在转型升级之中，就需要很多新的物业类型如写字楼、会展中心、物流地产与之匹配，“这是为城市发展服务的，我们的行业需要为城市发展做贡献，万科‘城市服务配套商’的概念就是这么来的。” 过去一段时间，整个社会还没有像今天这样对房地产行业的转型认识地那么清楚，有的人还幻想黄金时代仍将持续，那时候虽然有人悲观，但是悲观的人还不太多，不甘心失去主角地位，不甘心放弃支柱说。现在，房地产的白银时代已经成为共识，郁亮认为今天更多的人已经接受这个事实，房地产“主角的时代已经结束了，只能够做配角了。” 尽管随着社会和经济结构的发展，房地产行业的地位绝对性下降了，但是郁亮对从主角到配角的转变并不担心，他大笑着对我说，“即使做配角，也是优秀的男配角。” |
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