回忆起2月初那段时间，“大件会”创始人梁夏至今后怕；对于美菜网高级副总裁江川来说，那同样是一段苦日子。

　　疫情暴发后，这两家互联网企业，不约而同转向社区生鲜食材配送，试图从危机中发现机遇。

　　一家从“0”到“1”开发新业务，另一家从B端到C端，开发新的客户。两家公司的转向背后，都是充满挑战。

　　从“0”到“1”，步步惊心

　　49岁的互联网创业者梁夏，坦言终于扛过了最难熬的时间。公司不仅活了下来，还找到了新的业务增长点。

　　两个多月前，他做出一个惊险的决策，让投资人忐忑不安。

　　“大件会”是一家武汉本土的互联网企业，主要帮社群会员砍价买建材、家具等大件物品，从中赚取服务费。业务辐射湖北、河南、湖南等3省10个城市，但70%的订单来自“根据地”武汉。

　　这些年，公司在武汉逐渐积累了100万社群会员，遍及近千个小区，但在疫情冲击下，主营业务在1月底停滞。

　　“疫情可能持续几个月，180多名员工的工资要发，写字楼的租金要付。”一想到这些，梁夏还感到后怕。

　　投资人急着给公司算账——还剩下多少钱，怎么用才能撑过疫情期？他们建议，业务先放一放，缩编裁员，活下去再说。

　　2月初，当地媒体发布了周边地区农产品滞销的消息。那段时间，武汉市民的生活物资供应紧张，着急采购的市民，纷纷向农户求购。市民居住分散，一次5斤或10斤的购买量又显零碎，农户的配送能力不可能完成。

　　梁夏看到这种供需错配的痛点，考虑到自己公司的社群优势和团购经验，便开始收集小区会员的需求，对接农户，协调配送车辆，分小区打通从农田到餐桌的各个环节。

　　初试成功后，梁夏决定将业务全面转向生鲜食材和基本生活用品。

　　根据100万社群会员的位置和需求，新建了上千个团购微信群。将公司组织架构全部打散重新整合，几乎所有员工通过远程办公，投入到武汉市场。

　　经过一周时间筹备，新业务在会员手机端上线。然而，投资人仍旧担心，特殊时期，新业务能不能做下来。

　　担心不无道理，从帮买建材家具到配送生鲜食材，这种转变其实是从“0”到“1”的突破。

　　从零开始做生鲜，老客户担心新业务的品质问题，新客户以前不知道他们，对参与团购不太放心。

　　质量把控原本是梁夏公司的优势。往常帮买大件物品时，他都会派出专人到厂家实地筛选，优中选优后，再砍好价推荐给会员。

　　但在疫情期间，这项工作变成了一道难题。公司只能通过远程视频来完成把控，在原产地装车和到达武汉后做两次远程抽检。

　　在配送环节，公司以前只负责帮买和砍价，不介入配送。开展新业务后，公司不得不重新搭建配送体系。为此，梁夏和他的团队，通过协助供应商办理通行证，与京东物流合作，从无到有建起了物流体系。

　　随着各个环节的完善，公司逐渐赢得了越来越多客户的信任。20多天后，还获批成为民生保障企业。

　　过去2个多月，“大件会”累计配送了4000多吨生活物资。在武汉辐射的小区，从1000个左右增加到3000多个。

　　相比不俗的业绩，梁夏更看重公司在疫情中的应变和转向，将业务渗透到市民的日常生活，强化了会员的黏性。

　　由“大”到“小”，也是公司应对危机的现实之举。

　　“家具建材这些大件，人们可能好几年才有一次需求，业务相对低频，会员跟公司联系不太频繁，不利于稳定会员的长期信任度。”梁夏意识到已有模式的危机。

　　2019年初，“大件会”上线了小件生活用品的帮买小程序，不过品类集中在存在价格虚高的化妆品、服饰类，对较为平价的生鲜食材较少涉足。

　　“大件会”一年前着手布局的业务方向，“借助疫情这个契机，加速推进了。”梁夏说。

　　B端归零，转“C”不易

　　武汉封城当天，江川和其他公司高管连夜开会，决定将业务转向C端（居民客户）。

　　他所在的这家生鲜食材供应公司，原先主要面向B端（餐饮业商户）提供服务。武汉分公司是其在中部地区的物流和供应链核心节点。受疫情冲击，B端业务完全停摆。

　　“实际转起来，挑战超乎想象，从采购到仓储，再到生产加工、配送以及包规，C端与B端差异较大，整个供应链都要做协同调整。”江川说。

　　家庭配送中，客户需求更多元化，菜品不仅要小包规，还要更加干净、精致。对公司来说，增加了生产、加工、分发等多个环节的工作量。

　　那段时间，江川和所有公司员工，经历了好几个不眠夜，在一周内重新布局了新的供应链。

　　然而，更新供应链并非万事大吉。疫情不会给转向留下过渡期，一端业务归零，另一端要开发新的客户群，公司压力巨大。

　　美菜网武汉分公司销售部经理郑约愁表示，公司按照春节不打烊的计划，本来为餐厅客户群储备了足够的生鲜食材，封城后先联系武汉几家医院食堂，为其提供食材配送。

　　同时，又把武汉分成了一个个小区域，向近200名销售员，分派了线上开发居民客户的任务。每名销售员负责一定区域，联系对应小区的网格员、居委会和志愿者，以小区或社区为单位的采购微信群，逐步建立起来。

　　“刚开始，很多家庭根本没听说过我们公司，对我们不太信任。有些老年人不懂操作，沟通起来比较麻烦。怎么把客户资源转化成订单业务，面对的困难还不少。”郑约愁坦言。

　　销售员在群里不停地耐心解释，加上志愿者的推荐，还有已经收到货的客户晒图分享，订单量才开始增长。

　　2月3日，由于疫情期间的仓储和配送能力，美菜网被列为民生保障企业。

　　据郑约愁介绍，在一些区域，相关部门和小区开始向居民推荐公司APP，作为食材采购渠道。

　　C端的订单量出现爆发性增长，公司承受着不小的配送压力，最忙碌的时期，商务局还协调了几十辆公交车，协助这家公司完成配送。

　　郑约愁根据家庭平均每3天采购一次的规律，把武汉分成16个区域，每天大致为5个区域配送食材。

　　这些天，随着武汉餐饮业逐渐恢复，这家公司的B端业务也出现明显上升趋势。

　　在江川看来，从主打B端发展到覆盖C端，本来是公司的远期战略。但疫情中的业务转向，却让这一战略能够更早实现。

　　“疫情对以往业务的冲击，考验公司的应变能力和执行力，能否抓住危机中的机遇，不仅要看前期的供应链建设、平台的技术优势以及流通环节的效率，更要看快速开发新客户群体以及新业务量转化能力。”江川说。（记者完颜文豪）